Każdy szef musi znać prawa rządzące jego handlem, a co do diabła, także zasady zdrowego rozsądku i przyzwoitości. Są jednak inne ważne wytyczne, których należy przestrzegać: reguły interpersonalne, które mają wpływ na ludzi, z którymi pracujesz. Nie mówimy tu o molestowaniu seksualnym i bezczelnej niewrażliwości; odnoszący sukcesy faceci mają zbyt duży szacunek dla swoich współpracowników, aby wpadli w te pułapki. Ale jeśli zostałeś przesłuchany za przestępstwa, takie jak brak motywacji, niewystarczający coaching lub kiepska opinia zwrotna, jak byś się poddał w przesłuchanie?
Wielkie przywództwo nie polega na wielkiej strategii, oratorium, bohaterstwie lub charyzmie. Chodzi o zarządzanie relacjami, mówi Michael Feiner, były dyrektor naczelny Pepsi-Cola Worldwide, były profesor zarządzania w Columbia Business School w Nowym Jorku oraz założyciel i prezes Michael C. Feiner Consulting. Jest także autorem książki Feiner Points of Leadership: 50 podstawowych praw, które sprawią, że ludzie będą chcieli lepiej dla ciebie działać.
Best Life poprosiło Feinera o kilka pytań do autotestu, które pokażą, jak dobrze prowadzisz. Podejmij test, odpowiedz uczciwie i napraw swoje drogi. Twoi pracownicy i Twoja firma będą dla niego tym lepsi. A jeśli nadal ciężko pracujesz na swoje ujęcie w narożnym biurze, nie przegap 25 sposobów, w jakie najmądrzejsi mężczyźni idą do pracy.
1 PYTANIE 1: Czy wyrażasz zaufanie do zdolności swojego zespołu do spełnienia lub przekroczenia Twoich oczekiwań?
Nazywam to prawem oczekiwań: ludzie reagują na poziom pewności, jaką w nich okazujesz… Jeśli twój szef wierzy, że ci się uda, zwykle tak jest. (Aby uzyskać porady dotyczące stylu życia od niektórych menedżerów świata biznesu, sprawdź 25 rzeczy, które zawsze robią bogaci ludzie).
2 PYTANIE 2: Jak dobrze znasz swoich ludzi?
To jest prawo intymności. Innymi słowy, czy masz intymne wyczucie okoliczności, w których uzyskasz jak najwięcej ze swojego personelu? Nie mam na myśli, że musisz być ich kurczakiem lub ich najlepszym przyjacielem. Ale czy znasz ich gorące przyciski: ich nadzieje, lęki i aspiracje? Czy wiesz, czy lubią dużo opinii, czy tylko trochę? Co powiesz na to, czy podoba im się duża niezależność czy stałe planowanie w krótkich odstępach czasu? Większość szefów w ogóle nie zna swoich ludzi. Kiedy pytam moich studentów MBA, z których wielu pracowało w wiodących firmach: „Czy twoi szefowie cię znali?” Prawie zawsze odpowiedź brzmi: „Nie, nie chcieli mnie poznać”. Jak możesz wydobyć z kogoś to, co najlepsze, jeśli go nie znasz?
3 PYTANIE 3: Czy jesteś zaangażowany w sukces swojego ludu?
W porządku, jeśli szefowie angażują się w swój sukces; w rzeczywistości ludzie chcą, aby ich szefowie odnieśli sukces, ponieważ dzięki temu wyglądają dobrze i będą częścią zwycięskiej drużyny. Ale prawdziwe pytania brzmią: czy Twoi ludzie wiedzą, że jesteś zaangażowany nie tylko w swój sukces, ale także w ich sukces? Czy okazujesz obawy o ich wzrost i rozwój w firmie? Szefowie mogą być niezwykle narcystyczni, samolubni i pochłonięci sobą. Chodzi o promowanie ich osobowości, a ludzie, którzy dla nich pracują, stają się po prostu czynnikami produkcji. Ale oto tajemnica, której brakuje większości bossów: kiedy ludzie wiedzą, że jesteś oddany ich sukcesowi, a nie tylko swojemu, zabiją za ciebie.
4 PYTANIE 4: Czy dajesz konstruktywną informację zwrotną?
A przez informację zwrotną mam na myśli, czy mówisz im, co powinni robić więcej, czego mniej robić i co powinni robić inaczej, aby poprawić swoją wydajność? Wszyscy lubią porysowane plecy, ale nie mówię tylko o „Attaboy!” i „Attagirl!”
Mówię raczej o tym, żeby im powiedzieć: „To była świetna robota i oto dlaczego”. Ponadto informacje zwrotne muszą być „soczewkowe”. Rozumiem przez to, że powinieneś być w stanie powiedzieć ludziom to, co zobaczyłeś, tak jakbyś oglądał wideo, i móc odtwarzać to, co zrobili lub czego nie zrobili, co spowodowało ten występ. Ludzie są dumni z jakości swojej pracy i we właściwych okolicznościach mogą.
5 PYTANIE 5: Czy aktywnie trenujesz swoich podwładnych na wyższy poziom?
Przywództwo jest częścią nauczania. Zbyt często szefowie mówią: „Nie mam czasu na szkolenie moich ludzi. Mam klientów, inwestorów, moich własnych szefów”. W rezultacie podwładni często kończą na dole łańcucha pokarmowego, jeśli chodzi o kontakt z przełożonym. Ale sam się ranisz. Wysoko wydajni szefowie rozumieją Prawo coachingu opartego na kompetencjach: pomysł, że im niższe umiejętności pracownika, doświadczenie i sezon, tym więcej potrzebuje coachingu. Odnoszący sukcesy szefowie uznają to za priorytet.
6 PYTANIE 6: Czy Twoi ludzie rozumieją znaczenie misji firmy?
Fred Smith, prezes, prezes i dyrektor generalny FedEx, twierdzi, że ciągle mówi swoim kierowcom: „Zajmujesz się najważniejszym handlem w historii świata. Nie dostarczasz piasku i żwiru, dostarczasz czyjś rozrusznik serca, leczenie chemioterapią, część, która może utrzymać latanie F-18, lub informacja prawna, która może rozstrzygnąć sprawę. ” A kiedy rozmawiasz ze sterownikami FedEx, nie myślą, że tylko dostarczają paczki. Niezależnie od zadania - pracy w fabryce, call center lub biurze wykonawczym - ludzie muszą myśleć, że robią coś ważnego, że są częścią większej misji. Dlatego nazywam ten pomysł Prawem Budowania Katedry: Kiedy ludzie nie myślą, że budują katedrę, myślą, że rąbią kamień i nikt nie lubi myśleć, że rąbią kamień.
(Gdy będziesz już wysoko na szczycie drabiny korporacyjnej, nie przegap naszych 20 zasadniczych wskazówek dotyczących budowania bogactwa na 2017 rok.)
